No, per ora l’intelligenza artificiale non sta riducendo il lavoro: lo sta trasformando e, per molti, aumentando. Secondo lo studio Jabra WorkLife 2026, condotto su oltre 6.000 lavoratori della conoscenza in sei Paesi, l’85% dichiara di avere più lavoro rispetto a un anno fa in almeno un’area. È il paradosso della produttività: l’AI fa risparmiare tempo sui singoli compiti, ma quel tempo viene subito riempito da nuove attività, più collaborazione e aspettative più alte. Per manager e team la sfida non è usare di più l’AI, ma decidere consapevolmente come investire il tempo che libera, prima che diventi altro sovraccarico di lavoro.
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L’intelligenza artificiale riduce davvero il lavoro? Cosa dicono i dati
Il Jabra WorkLife 2026, realizzato a maggio 2026 in Francia, Germania, India, Polonia, Regno Unito e Stati Uniti, fotografa una realtà diversa dalle promesse. L’85% dei lavoratori ha più lavoro in almeno un’area: il 51% dedica più tempo di un anno fa alla pianificazione strategica e all’analisi, il 50% al lavoro creativo e il 49% alle attività amministrative. Anche la collaborazione cresce: il 42% collabora più di prima, contro il 13% che collabora meno, e tra chi usa spesso l’AI la quota sale al 64%. Le riunioni stanno cambiando natura: il 40% le dedica soprattutto a risolvere problemi e il 39% a prendere decisioni. L’AI, in sintesi, sposta il lavoro verso attività più complesse e relazionali, ma non lo riduce. Per questo il rapporto tra intelligenza artificiale e carico di lavoro va gestito, non dato per scontato.
Cos’è il paradosso della produttività
Il paradosso della produttività descrive una situazione in cui una tecnologia rende più efficienti i singoli compiti, ma il carico complessivo non diminuisce, o addirittura aumenta. Non è un fenomeno nuovo. Già nel 1955 lo storico C. Northcote Parkinson osservava che «il lavoro si espande fino a occupare tutto il tempo disponibile», un’osservazione diventata famosa come legge di Parkinson. Con l’AI succede qualcosa di simile: il report di sintesi viene scritto in dieci minuti invece che in un’ora, ma il tempo guadagnato viene occupato da più report, più analisi, più richieste. Le aspettative si adattano rapidamente alla nuova velocità. Secondo il CEO Insomnia Index di BCG, riportato da Forbes Italia, un CEO su tre ritiene di dover dimostrare più di quanto facesse appena sei mesi prima: la pressione a fare di più si trasmette lungo tutta l’organizzazione.
Perché i manager sono i più esposti al paradosso
Il paradosso colpisce tutti, ma pesa di più su chi guida. Secondo Jabra, il lavoro è cambiato in modo significativo o profondo per il 47% dei senior leader, contro il 18% di chi non ha ruoli manageriali, e il 30% dei dirigenti usa l’AI in modo intensivo, contro l’8% dei non manager. Quando l’AI assorbe i compiti più semplici, ciò che resta sulla scrivania del manager sono le decisioni, i problemi complessi e il coordinamento delle persone: le attività più faticose dal punto di vista mentale. Le riunioni diventano luoghi in cui si risolvono problemi e si decide, con un aumento della fatica decisionale. Allo stesso tempo, secondo il Global Leadership Forecast 2027 di DDI, solo il 14% dei leader si sente molto preparato alle tecnologie emergenti e il 19% si sente spesso esaurito: un mix che rende i manager particolarmente vulnerabili al sovraccarico.
Sovraccarico e giornata lavorativa infinita
Il paradosso si somma a una tendenza già in corso: la giornata lavorativa infinita. Il Microsoft Work Trend Index 2025 ha rilevato che i lavoratori della conoscenza ricevono in media un’interruzione da email, chat o calendario ogni due minuti circa, oltre 270 in una giornata di otto ore; il lavoratore medio invia o riceve più di 50 messaggi al di fuori dell’orario principale e le riunioni dopo le 20 sono aumentate del 16% in un anno. In questo contesto, ogni minuto liberato dall’AI rischia di essere subito occupato da un’altra notifica, un’altra riunione, un altro messaggio. Il risultato non è più tempo per pensare, ma una giornata più densa e frammentata, in cui l’attenzione non ha mai modo di recuperare. È qui che la produttività si trasforma in stanchezza.
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I rischi per il benessere del team
Se non viene gestito, il paradosso della produttività ha conseguenze sul benessere del team. Più lavoro complesso, più collaborazione e più interruzioni aumentano il carico mentale, e una pressione costante senza recupero è uno dei fattori che conducono al burnout. C’è poi un rischio di divario: secondo Jabra, il 32% dei lavoratori dice che il proprio lavoro è cambiato poco o per niente, ed è il gruppo con i livelli più bassi di soddisfazione, preparazione e ottimismo professionale. Chi resta indietro nell’adozione dell’AI si sente escluso, chi la usa molto si sente sovraccarico. In mezzo c’è il manager, che deve tenere insieme entrambi. Senza attenzione al carico e alla distribuzione del lavoro, l’AI rischia di aumentare insieme produttività e stanchezza.
Come trasformare il tempo risparmiato in valore: 6 strategie
Uscire dal paradosso richiede scelte esplicite, non solo strumenti migliori. Alcune strategie concrete per manager e team:
- Misura dove va il tempo: per qualche settimana annota quali attività l’AI ha accelerato e cosa ha preso il loro posto.
- Decidi in anticipo cosa fare del tempo liberato: più tempo per pensare, per le persone o per i progetti strategici, invece di nuove attività per inerzia.
- Elimina prima di aggiungere: ogni nuova attività resa possibile dall’AI dovrebbe sostituirne un’altra, non sommarsi.
- Proteggi tempo per pensare: blocchi in agenda senza riunioni né notifiche, dedicati alle decisioni che contano.
- Prepara le riunioni decisionali: se le riunioni diventano il luogo delle decisioni, servono obiettivi chiari, materiali preparati e tempi definiti.
- Rivedi aspettative e obiettivi con il team: una produttività maggiore non deve trasformarsi automaticamente in una richiesta di fare sempre di più.
Il ruolo del leader nel gestire il paradosso
Il modo in cui un team vive l’AI dipende molto da chi lo guida. Secondo Jabra, chi ha un manager capace di supportarlo nell’uso dell’intelligenza artificiale la usa quotidianamente 2,4 volte più spesso e valuta il proprio ottimismo sulla carriera 8,3 su 10, contro 5,5 di chi non ha questo supporto; eppure metà dei lavoratori non descrive così il proprio responsabile. Il leader è anche il primo modello: se usa l’AI per rispondere più in fretta a più richieste, il team farà lo stesso. Se invece la usa per liberare tempo per le priorità, per le persone e per pensare, rende legittimo fare altrettanto. Gestire il paradosso della produttività è quindi una questione di priorità, di esempio e di confini, più che di tecnologia.
Come può aiutare il coaching
Il coaching aiuta manager e team a lavorare su ciò che il paradosso mette alla prova: priorità, confini, gestione dell’attenzione e qualità delle decisioni. Nel coaching aziendale di Jennialmente, workshop esperienziali e percorsi di sviluppo manageriale affrontano temi come focus e priorità, prevenzione dello stress e comunicazione nel cambiamento, a partire dalle esigenze reali dell’organizzazione. Per chi guida l’azienda, l’executive coaching individuale offre uno spazio riservato per rivedere il proprio modo di lavorare, ridurre il sovraccarico cognitivo e proteggere la lucidità decisionale. Il lavoro si basa sul Metodo F.I.L.O., che integra coaching, neuroscienze, psicologia e mindfulness, ed è condotto da Jenny Lo Schiavo, Executive & Business Coach certificata AICP.
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Domande frequenti sul paradosso della produttività
L’intelligenza artificiale aumenta o riduce il carico di lavoro?
Per ora, secondo i dati disponibili, tende ad aumentarlo o a trasformarlo più che a ridurlo. Nel Jabra WorkLife 2026 l’85% dei lavoratori dichiara di avere più lavoro rispetto a un anno fa in almeno un’area, in particolare nella pianificazione strategica, nel lavoro creativo e nelle attività amministrative. L’AI accelera i singoli compiti, ma il tempo risparmiato viene spesso occupato da nuove attività e da aspettative più alte. Il risultato dipende molto da come aziende e manager decidono di usarla.
Cos’è il paradosso della produttività?
È la situazione in cui una tecnologia rende più veloci i singoli compiti, ma il carico di lavoro complessivo non diminuisce, o addirittura aumenta. Succede perché il tempo liberato viene riempito da nuove attività, perché le aspettative si adattano rapidamente alla nuova velocità e perché aumentano coordinamento e collaborazione. È un fenomeno già osservato in passato, sintetizzato dalla cosiddetta legge di Parkinson: il lavoro si espande fino a occupare tutto il tempo disponibile.
Perché con l’intelligenza artificiale si lavora di più invece che di meno?
Per tre motivi principali. Il primo è che il tempo risparmiato viene reinvestito in altre attività, spesso senza una scelta consapevole. Il secondo è che le aspettative crescono: se un compito si fa più in fretta, se ne chiedono di più. Il terzo è che l’AI sposta il lavoro verso attività più complesse e relazionali, come decisioni, analisi e collaborazione, che sono mentalmente più impegnative. Senza una gestione esplicita di priorità e confini, l’effetto è un aumento del sovraccarico.
Come usare il tempo risparmiato grazie all’intelligenza artificiale?
Decidendolo in anticipo, invece di lasciare che si riempia da solo. Conviene destinare almeno una parte del tempo risparmiato a ciò che di solito viene sacrificato: pensare in modo strategico, dedicarsi alle persone del team, sviluppare nuove competenze, recuperare energia. Aiuta misurare per qualche settimana dove va il tempo e stabilire una regola semplice: ogni nuova attività resa possibile dall’AI deve sostituirne un’altra, non aggiungersi.
Come può un manager evitare il sovraccarico del team con l’AI?
Parlando apertamente del carico di lavoro, rivedendo obiettivi e aspettative insieme al team e dando l’esempio con un uso dell’AI orientato alle priorità, non alla quantità. È utile definire regole condivise su riunioni, reperibilità e tempi di risposta, proteggere momenti di lavoro concentrato e garantire formazione a tutti, per evitare che il carico si concentri su chi usa di più gli strumenti. Monitorare segnali di stanchezza e chiedere regolarmente al team come sta completa il quadro.
Lavora meglio, non solo più in fretta
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